继今年年初的10家万达百货关店潮后，近日又爆出万达百货二次大规模调整的消息。虽然早前万达方面就有消息传出将关闭半数以上的门店，当事实真正到来时依然引起了轩然大波。
emsp; emsp;作为全国最大的百货连锁企业，目前全国有75家万达百货。万达相关业绩报显示，2014年，万达百货收入154.9亿元，同比增长39%，只完成调整后计划的91%。万达百货净利润增亏7%，且亏损不断扩大。有消息报道，王健林曾表示，万达百货差不多一半是亏损的，一半是盈利的，合并报表是亏损的。2013年，百货业开始出现明显下行趋势。关店、缩减营业面积、O2O转型……各式各样的自救方案开始出现，但市场却没有表现好转。顾客日渐稀落，传统百货还有救么？
emsp; emsp;“百货业完全没出路了么？不是这样的。零售未来在中国还有非常大的增长空间，从长远来看，不需要担心。”当市场普遍唱衰传统百货时，波士顿咨询公司董事总经理王佳茜给出了相反观点。
emsp; emsp;电商通常被认为是传统百货的最大冲击，但在王佳茜看来并非如此，背后的推手更多的是消费时代的变化，和百货业对此的后知后觉。
emsp; emsp;零售市场的主力消费军正在向80后、甚至是90后倾斜，年轻消费者对零售的需求和上一辈消费者在本质上存在巨大差别。对购物体验的便利性、商品的丰富度和新奇值等，新生代的要求远远超出上一代。
emsp; emsp;消费需求的变化给百货业带来前所未有的压力，不是因为没有能力应对这些改变，而是反应迟缓。在过去的5-10年，他们没有先于市场变化而采取行动，这才给了电商夺下这块市场的机会，传统百货因而被打得措手不及。
emsp; emsp;“如果没有提前反应，百货业想要追上消费者的节奏就比较难了。”王佳茜认为，核心障碍是国内零售的供应链本身就比较薄弱。零售的最核心在供应链部分，所谓供应链就是用什么方式组织商品，实现在高效率、低成本、好体验的条件下，将商品转到消费者手中。
emsp; emsp;百货业态采用的是联营模式，并不是自己操盘商品，因而距离消费者越来越远。“日用品里比较重的是采买，通过供应商谈单把商品上架。对于应该选什么商品、如何做精细化的商品组合陈列、如何定价，百货的控制都比较弱。”王佳茜说。
emsp; emsp;“认清了败下阵来的原因，立刻要做的就是找到止血的办法。”而一些快赢的举措可以让百货的财报先好看起来，再养精蓄锐攒够实力打后面的转型硬仗。
emsp; emsp;快赢的举措中最行之有效的就是“挤出供应链中的水分”。供应链原来很分散，能漏掉的利益点很多。比如，将一些滞销的商品从系统中淘汰，把畅销的商品迎进来，停掉一些无效的、纯粹贴利润的促销方式等。
emsp; emsp;据王佳茜的经验，这些回血的办法一般会在6-12个月左右见到成效。
emsp; emsp;而对于百货而言，最根本的转型开始于下一阶段，提升核心供应链能力，这通常要耗时2-3年。
emsp; emsp;这一阶段需要回顾供应链的管理模式，哪些品类可以先做端到端的管理，哪些品类可以从原本的粗放采购变为尝试自有品牌，哪些又可能是需要引入境外供应链。
emsp; emsp;在变革供应链的同时，还需要在消费者洞察的基础上做门店组合的调整。比如，改变不再受市场欢迎的门店模式，对部分门店进行升级换代，关闭定位不符的部分商圈的门店等，还可以尝试一些新的业态，像复合式的便利店。
emsp; emsp;需要注意的是，全面数字化是在以上改革过程中必不可少的，包括运用数字化的促销和营销手段、扫码选购与支付等。数字化应该渗透到各个环节。
emsp; emsp;“要想像国外百货一样完完全全做好全渠道数字化，差不多要五年的时间。市场需要对百货有耐心。”王佳茜表示，中国的零售商，无论线上线下，都还很分散，没有哪家真正做到了垄断地位，这个市场谁赢谁输还没有一个定论。